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泸州纳溪联社加推网点转型提质增效

时间:2015-12-30 16:01来源:四川城乡金融网 作者:陈登浩 点击:
泸州纳溪联社自启动网点转型工作以来,按照省联社软硬兼施、形神兼备、长短兼顾、标本兼治的网点转型工作要求,在省联社泸州办事处的坚强领导下坚持以把握方向、选准路径,因地制宜、纵深引领,不断优化、创新推进,加强领导,确保实效的工作路径着力做实做
       泸州纳溪联社自启动网点转型工作以来,按照省联社“软硬兼施、形神兼备、长短兼顾、标本兼治”的网点转型工作要求,在省联社泸州办事处的坚强领导下坚持以“把握方向、选准路径,因地制宜、纵深引领,不断优化、创新推进,加强领导,确保实效”的工作路径着力做实做优网点转型工作,形成了上下联动、主动作为、步稳蹄疾、落实有力的良好局面。
       四步到位保证强势开局、扎实推进
       按照省联社2015年工作会议及历次网点转型会议精神,纳溪联社积极筹备、超前谋划,做足进场前如:网点规划、网点硬件建设、网点功能分区、内训师人员确定、岗位职责及流程梳理等前期准备,保证思想坚定、自觉自发、环节缜密。
       ------思想认识到位。纳溪联社多次召开会议,组织学习省联社网点转型方案及关于网点转型工作的最新要求,深刻领会文件精神,并结合当前市场态势进一步提高对网点转型重要意义的认识,积极转变思想应对变化,把思想统一到省联社的战略发展上来,切实做到思想统一、行动自觉。同时,对自身推动网点转型提出了要求:一是坚定“三个心”。网转工作要有破釜沉舟、不达目的不罢休的决心,工作开展要沉得下心来一步一个脚印,要静得下心来理清转型工作头绪;二是奏好现场服务、营销和绩效导入“三部曲”;三是打造“三大点”。打造纳溪联社网点转型的师资点;打造自身各类网点的标杆点;打造纳溪联社网点转型的创新点。
       ------人员组织到位。一是成立网点转型管理委员会。为确保网点转型工作顺利开展,纳溪联社成立了以理事长为主任委员,主任、监事长、副主任为副主任委员,联社各职能部门负责人为成员的网点转型管理委员会,主要负责网点转型的组织领导和对重大事项的决策;二是成立网点转型实施小组。网点转型工管理委员会下设网点转型实施小组,由副主任任组长,综合保障部牵头组织实施,具体负责网点转型的安排部署、沟通协调、实施保障、重大事项审查和监督检查等工作;三是建立内训师团队。为确保外部咨询公司离场后,纳溪联社能独立自主的完成剩余网点的转型培训工作,纳溪联选派了8名内训师全程跟班学习,要求学会服务、营销导入的流程和方法,掌握服务、营销导入的具体内容,为后续的网点转型打下基础。
       ------措施推进到位。一是实施“四分”管理思路,即:明确网点功能分类,调整网点功能分区,根据网点不同类别差异分设岗位和分配设备,实现人力物力的资源的最优搭配;二是把握“四优”总体目标,在网转工作中以优化成本结构、优化客户结构、优化客户体验和优化营运效率为目标;三是挖掘“四大”潜力,深入挖掘联社人员潜力、厅堂潜力、市场潜力和智能化潜力;四是确定“四大”制度标准,即:以转型方案作为网转的引领,以形象建设及功能分区等制度为硬件建设标准,以网点岗位职责及工作流程、网点环境和服务规范作为导入的标准,以省联社规定的网点八种模式操作手册作为验收标准;五是做实“四大”规定动作。即:在调研、诊断基础上召开网转动员会,以周例会和月例会推动转型工作,坚持“1+3+1”的导入周期标准,并打造网点合规文化和企业精神。
       ------上下联动到位。网点转型项目组通过每周召开周例会的形式,邀请省联社泸州办事领导及相关业务骨干参与指导。省联社泸州办事处对网点转型工作开展情况进行督导;对网点转型工作存在的困难给予协调解决;对网点转型过程中存在的不足予以指正,确保了网点转型工作扎实推进。此外,省联社泸州办事处还积极协调省联社管理会计系统、绩效考核系统和客户关系管理系统老师亲临纳溪联社进行指导,帮助纳溪联社将网点转型工作做的更扎实。
       四个关键词把握重点环节、推进纵深发展
       在外部咨询公司引导下,纳溪联社以重实际、干实事、结实果为导向,在关键节点下大力气、在重点部位集中攻关,在服务、营销、绩效上稳住重心,把下行压力转化为转型动力、迎难而上扭转逆势,实现运营管控能力的持续提升。
       -------关键词•调研
       没有调查就没有发言权。纳溪联社启动网点转型工作以来即开展了外部市场调研,对公司客户、个体工商户、居民、农户4类目标做抽样调查,并划分5个片区开展调研,调研对象达1000多户。在“知彼”的同时,也在“知己”中开展内部能力评估,对本行员工、客户代表、股东代表进行访谈和调研,了解他们在网点转型中最关心的改革内容。
       根据市场调研和内部诊断,联社制定了立足本土,支持“三农”和中小微企业,打造适合自身发展实际的专业化、特色化、社区化的发展目标。信用社也制定了符合各网点特色的发展目标。如联社营业部制定的“”的目标,新乐信用社制定的“提升VIP尊贵体验,增加金卡客户数”的目标,护国信用社制定的“持续推动‘折转卡’,为中间业务打开突破口”的目标,丰乐信用社制定的“开拓高端客户,挖掘业务新增长点”的目标,园区分社制定的“组合金融产品,整合政企银资源,灵活应变市场竞争,猛增优质客户贷款”的目标。
       ------关键词•服务
       在转型过程中,通过对晨会流程、开门迎客、柜面服务“七步法”、网点物理布局优化建议、厅堂布置、物品摆放等20余项标准化、规范化的流程植入和巩固练习,使员工在服务行为上做到整齐划一。为使服务导入取得的成果持久化、常态化,联社还设置了服务监督打分机制和服务之星评比机制。此外,咨询公司编制了600道服务、礼仪、操作类规范的试题供大家学习,通过笔试检验营业部员工对服务、礼仪、操作规范的掌握程度。经过近3个月的习惯培养,员工们士气高涨,柜面服务质量有了明显改善,基本实现了从“形”到“神”的转变,员工服务动作力求做到自然优雅。
       ------关键词•营销
       在营销导入过程中,员工从营销培训演练和营销实践两条线共同推进,强化厅堂管理、强化客户分层、强化客户维护。具体做法:一是梳理柜面和厅堂转介流程,建立柜面一句话营销机制,引入主动营销的理念;二是开展互动式的营销培训,通过大堂经理扮演柜员,柜员扮演客户经理,客户经理扮演主任,主任扮演大堂经理的角色互换方式,让员工思考不同角色在客户营销过程中应注意的重点;三是建立客户经理夕会机制,实现目标客户分配到客户经理后持续跟进和不断更新的目的;四是从客户贡献度出发,对存款客户、贷款客户从年龄、性别等维度进行初步分层;五是在客户分层的基础上,选择各营业网点前50大存款客户制作了“脸书”;六是通过客户分层,筛选出最有价值的客户进行维护,同时收集部分尚未完善的客户信息资料;七是组织客户经理开展外拓营销,对营业网点所在地附近的商户开展了“扫街”式的点对点营销,通过营销收集客户资料,了解客户需求。
       ------关键词•绩效
       纳溪联社从岗位的不同性质、业务操作量的大小、同岗位级别差异、各时段考核的重点以及城乡网点的差异等多维度进行考量,确定了主要通过存款、贷款及其他业务、操作、综合管理四个方面对员工进行定性和定量考核的绩效考核体系,打破了“小锅饭”的局面,促进了同岗位间的良性竞争。目前正在收集近几年业务薪酬的历史数据、测算各类业务的计价标准、对历史业绩进行验证、检验计价考核的可行性。此外,考核体系还考虑到网点之间的环境差异,拟通过设定网点调节系数来平衡网点间的计价标准。同时,联社在绩效考核上力求做到三个结合:一是员工工作态度和工作能力与绩效的改进相结合;二是帮助下属提升能力和发挥才干与完成管理任务相结合;三是绩效考核必须自然地与联社各职能部门日常管理工作相结合。
        “千磨万击还坚劲,任尔东西南北风。”经过前阶段的试点,纳溪联社网点转型已经进入定措施、改不足、稳推广阶段,在下阶段的工作中,联社将秉承一贯的动真格、触根本的原则,以更加务实、负责的态度主动寻找内因、拾遗补缺,集中重点力量攻关劳动用工及薪酬分配制度、模式固化、复制、推广等问题,确保网点转型工作有效果、重点难点问题不反弹,务实创新,扎实推进,助推纳溪农信实现良性健康发展。
 
 

 

(责任编辑:王博 陈天航)
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